Pourquoi le rôle de manager n’attire plus
Depuis quelques années, on le lit partout : le rôle de manager perd de son aura.
La faute aux générations désengagées, aux modèles des entreprises libérées ?
Et si cette désaffection de la fonction managériale que subissent les entreprises trouvait sa cause au sein même de leur propre fonctionnement ?
Ou comment les entreprises cherchent parfois à résoudre enjeux humains, manque d’organisation ou de moyens, en accumulant responsabilités, attentes et tâches managériales, sur les épaules des managers… et se retrouvent ensuite confrontées à un rôle que plus personne ne veut endosser.
Publié le 08-02-2026
Un désintérêt croissant pour le métier
Bon nombre d’enquêtes récentes montrent cette tendance de fond : de nombreux collaborateurs n’aspirent plus au rôle de manager.
Selon le baromètre international de la Cegos, 56 % des responsables RH en France constatent que des collaborateurs refusent des postes managériaux, bien au‑delà de la moyenne mondiale (36 %).
Chez les jeunes générations, ce phénomène est encore plus marqué.
Le concept appelé “conscious unbossing” décrit la tendance de certains collaborateurs, à éviter volontairement les rôles de management traditionnels, souvent jugés “stressants, peu gratifiants et mal supportés” au profit de trajectoires professionnelles tournées sur l’autonomie ou le développement de compétences plutôt que sur la hiérarchie.
Un rôle sous pression
Le rôle du manager a longtemps été perçu comme une étape naturelle et valorisante dans un parcours professionnel.
Aujourd’hui, il est devenu un carrefour de responsabilités, entre performance opérationnelle, pilotage d’équipes, gestion de budgets contraints, arbitrage des priorités, gestion des tensions humaines et relais stratégique pour la direction.
Cette tension se retrouve dans les attentes réelles que les entreprises placent sur ce rôle : la grande majorité des entreprises attendent que le management améliore la performance collective.
Or, cela suppose des compétences très larges, (leadership, intelligence émotionnelle, capacité à conduire le changement pour ne citer qu’elles) sur lesquelles les entreprises ne s’engagent que trop légèrement à développer.
Les causes profondes : responsabilités disproportionnées et manque de soutien
Plusieurs raisons expliquent cette désaffection :
🔹 Une charge de travail disproportionnée
Dans un contexte économique incertain, les coupes budgétaires conduisent de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs managériaux, obligeant les managers restants à superviser des équipes plus vastes et plus complexes, sans moyens supplémentaires. Parallèlement, l’adoption de démarches inspirées du lean ou de l’agilité incite à revoir les strates hiérarchiques et à redéfinir le rôle managérial sans pour autant l'expliquer aux managers. Ces deux mouvements complexifient fortement le rôle du manager et rendent son exercice de plus en plus difficile au quotidien.
🔹 Une préparation insuffisante
Beaucoup de managers sont promus grâce à leur performance, leur expertise technique voir même leur ancienneté. Très rarement sont évaluées leurs compétences managériales avant d’accéder à ces responsabilités. Et tout aussi rarement ces nouveaux managers sont accompagnés à développer leurs compétences managériales pour réussir dans ce nouveau rôle. Au mieux, une formation de management leur sera dispensée ce qui, dans 95% des cas, ne permettra nullement le développement de leurs compétences comportementales nécessaires à ces nouvelles fonctions.
🔹 Une pression émotionnelle et psychologique
76%* des entreprises misent sur leurs managers pour développer les compétences des équipes. Or, une grande partie des occupations quotidiennes des managers est concentrée sur des tâches administratives, de reporting ou des urgences opérationnelles au détriment du développement de leurs équipes.
Cela génère souvent un déséquilibre profond entre responsabilités et impact réel et un fort sentiment de frustration de ne pouvoir assumer son rôle pleinement, le rendant ainsi difficilement tenable pour certains.
Une transformation des attentes générationnelles
Les jeunes générations, en particulier la génération Z, bousculent les codes et redéfinissent les critères d’une carrière valorisante.
L’autorité verticale traditionnelle, le reporting incessant et les contraintes horaires fixes se heurtent à des aspirations nouvelles : autonomie, sens, équilibre de vie, alignement avec des valeurs personnelles.
Il en va de la fidélisation de ces collaborateurs que de devoir s’adapter à ses nouvelles attentes et donc de faire évoluer les pratiques managériales : accompagner au lieu de commander, co-construire au lieu de diriger.
Vers un nouveau modèle de management ?
Le modèle traditionnel basé sur une hiérarchie verticale et des responsabilités cumulées est donc mis à l’épreuve.
Les organisations performantes ne cherchent plus à « corriger » les managers, mais à réinventer les conditions dans lesquelles le rôle peut s’exercer. Pour cela, elles adoptent progressivement des approches managériales plus contemporaines, centrées sur la collaboration, l’autonomie et la responsabilisation.
- Leadership distribué (management 3.0)
- Servant Leadership
- Culture de feedback et d’intelligence collective
- Accompagnement et formation continue des managers
- Systèmes de reconnaissance et de soutien
Ce ne sont pas des mots à la mode, mais des réponses à des réalités concrètes.
Conclusion
Le rôle de manager n’est pas mort, il est en mutation profonde.
Et l’enjeux réside dans la façon dont on structure, accompagne et valorise ce rôle.
Sans cela, les entreprises risquent de passer à côté non seulement des talents de demain, mais aussi de leur capacité de transformer leurs organisations avec succès.
Ce qui fera réellement la différence demain, ce sont les compétences comportementales des managers :
- leur capacité à adopter la juste posture,
- à engager et fédérer,
- à piloter la performance tout en prenant soin des dynamiques humaines,
- à naviguer dans l’incertitude, la complexité et la tension.
Or, ces compétences ne s’improvisent pas.
Elles se développent, s’expérimentent, se travaillent dans la durée, au croisement de la posture individuelle, de la culture collective et du contexte organisationnel.
*enquête linkedin novembre 2025